AI 轉型難不在科技，而在治理與人心

從「AI 不難，難在人心」談起

從 App 世代到生成式 AI 崛起，企業「數位轉型」這個詞已經喊了十多年，但截至今日仍只有少數企業真正把科技融入核心流程。根據 IDC《Worldwide Digital Transformation Spending Guide》 報告，2024 年全球企業在數位轉型上的支出已達 US$2.5 兆，預計 2027 年更將逼近 US$4 兆，錢花得愈來愈多，成功率卻沒有同步起飛——Gartner 2025 CIO Survey 指出，僅有 48 % 的大型組織認為其數位計畫達到或超越既定商業目標。資本與技術都不短缺，真正卡關的往往是組織文化、治理設計與人性摩擦。這種「投資不對稱」現象背後，其實隱藏著三個斷裂：

轉型的突破口並非全面開疆，而是鎖定最痛的 20 % 關鍵流程先行，快速跑出可複製勝利。

本文將以過去在台灣製造業、保險業、零售業、廣告業、醫療業與 B2B 服務業導入 AI 的實戰案例，逐一拆解企業在文化與治理層面最常遇見的七大阻力：創新者不足、領導者袖子不捲、細節斷層、決策軟肋、動機激勵失靈、一步跨太大，以及內部推手遭貼標籤。每一節先以真實案例呈現現場張力，再給出可於一週內驗證的行動框架，最後以第三方顧問視角補足組織調整與 ARCI 當責矩陣設計要訣。期待讀者能在 20 分鐘內獲得一套可落地、以人性為先的轉型指南，而非只有振奮口號。

創新者只有 2.5 %：點頭容易，動手難

在多數企業場景裡，往往只有老闆一人具備「創新者」心態，迫不及待把生成式 AI 視為祕密武器；其他同仁則像當年對 iPhone 1 興趣缺缺的消費者，等到 iPhone 4 功能成熟、連鄰居都在用才願意嘗試。真正的阻力不是技術，而是大多數人擔心改變後會失去原本熟悉的流程節奏與掌控感。

在台灣一家壽險公司導入生成式 AI 的專案中，總經理於晨會現場 Demo Gemini 生成理賠信件範本，贏得滿堂喝采；然而一週後抽查，全樓層只有助理小薇真正把模型導進流程，其餘同仁依舊複製舊範本改年份。深入訪談後發現，員工並非不懂新工具，而是擔心「多做多錯、以及新流程帶來額外 KPI 的檢視」。換言之，當省時紅利不屬於個人，新工具就淪為額外負擔；若能把 "省下的時間" 直接量化成可以兌換的福利或學習資源，採用意願便會瞬間提高。

要突破 2.5 % 的冷啟動門檻，可用三步驟設計「可複製勝利」：

領導者不捲袖：轉型只剩 KPI

某上市食品集團對外宣示「AI 轉型 100 天」計畫，公關新聞稿鋪天蓋地，卻遲遲看不到董事長或副總在內部實際示範。部門主管於是把 ChatGPT 當會議流行語，決策流程依舊靠 反覆以 Line 截圖往返。轉折點來自一次直播：董事長親自錄影，用五分鐘生成新品產品說帖並即時發布到官方社群，互動率當天飆升 30%。這段影片在公司內部被轉傳超過一百次，原本抱持觀望的中階主管隔天立刻湧向 IT 部門排隊要開帳號。

領導者示範的力量在於把「抽象的新技術」轉成「具體可複製的行為」。建議將示範行為設計成「一日 AI 解題 Sprint」：由最高決策者點名一個痛到流血的流程，例如月結對帳，並與三名一線員工在九十分鐘之內做出可運行的雛形。Sprint 結束前，IT 團隊就把腳本嵌進現有 ERP，領導者當場簽字，並公告「下週全面使用」。此時變革不再是 PPT，而是寫進 SOP 的新常態。接著每月輪流由不同部門主持下一場 Sprint，持續複製領導示範鏈，確保文化內化。根據 IT 部門統計，董事長直播翌日共有 46 位中階主管申請新帳號；兩週後日活帳號仍維持 31 位，示範效應持續擴散。

細節斷層：老業務守客戶、老主管守地盤

在一家 B2B 零件供應商，資深業務阿明握有一千家客戶，所有聯絡人手機號碼只存在他的私人通訊錄。新導入的 CRM 規定需記錄「拜訪目的、下一步行動、預估金額」，阿明只上傳一份過時的 Excel 應付。某次全球品牌突襲詢價，總經理翻遍系統找不到最新折扣方案，只能眼睜睜看競爭對手搶單。直到這一刻，公司才驚覺：細節失蹤，等於掌控權外流。

面對資深員工的資訊壟斷，強行要求一次交出全部筆記容易激化恐懼。較佳的做法是實施「平行帳戶」策略：IT 利用 API 從阿明的行事曆與郵件自動抓取互動紀錄，先在系統建立「只讀」客戶檔案，再回饋給阿明一份「自動生成季度報告」與「續約提醒」。當他真實體驗到每週省下五小時冗長報告時間，並因預警功能而提前談成兩張續約，抵抗就會自然鬆動，後續再逐步要求把成交條件、關鍵難題標籤等細節補齊。

決策軟肋：怕動到公司命脈的人

台南一家老牌精密零件廠，核心產線主管洪哥已任職 25 年，他的 Excel 排程表藏有 300 多條客製優先順序，連老闆都看不懂。董事長知道若不導入 AI 排程，交期將無法跟上國際大單；卻又擔心一旦把洪哥「腦袋裡的祕方」交給系統，對方憤而離職、甚至帶走兩家關鍵客戶。

反覆拉扯的 72 小時

這種「口頭很決斷，實際只做一半」的現象，本質是領導者對失控的潛意識恐懼：怕拆了命脈人物的舞台，公司會瞬間失血，但同時也怕不調整就被市場淘汰，於是命令一改再改，最後誰也不敢真正落地。

行動框架：三步穩定拆雷

這樣「共創→遞移→留才」的三步驟，既給出安全網，也讓領導者真正完成「從講到做」的跨越，避免永遠停在 半套命令、全場亂改 的失控輪迴。

多做無獎勵：沒有誘因，誰想改變？

一家 SaaS 新創要求行銷部每日填寫 AI Prompt Log，第一週大家熱血上傳，第二週紀錄率掉到 10%。員工私下吐槽：「多填一格就晚下班十分鐘，又不會加薪。」很快地，這項紀錄變成 HR 年度稽核的扣分項，反而加深對工具的負面印象。

行為經濟學告訴我們：若沒有立即且可量化的回饋，人類往往高估行動成本，低估潛在收益。企業可以把「多做」轉換為「少做」——先讓系統自動截圖並彙整日報，員工填寫 Log 的同時，原本半小時的截圖、貼圖、上傳流程就自動消失，直接省下時間。其次，設計「最佳 Prompt 獎」，每月前五名各得 NT$5,000 或外部課程名額，並在內網公佈排行榜與範例，營造「不填就落後」的社群壓力。當獎酬與學習機會捆綁，工具自然被視為升級跳板，而非業外加班。三週內，Log 填寫率自 10 % 回升至 65 %，並持續走升。

一步跨太大：系統堆疊反而製造混亂

中型連鎖餐飲集團一年內簽下 ERP、CDP、OKR、RPA、BI 五套雲端服務，企圖一次到位。結果門市店長必須在七個介面之間切換庫存、值班、銷售報表；財會組的憑證流程三度改版仍兜不攏，員工乾脆重回 Excel。半年後，五套系統的平均使用率跌破 20 %，財報結帳時間反而拉長。

防止「系統積木失控」的首要原則是「遞進三層式」：先解單一關鍵難題（例如自動對帳），第二階段再用 API 打通基礎資料層，最後才上 BI 儀表板做洞察。配套的 ARCI 當責設計更是關鍵，每條新流程僅設一位 Accountable，杜絕「三人共管無人扛責」的灰色地帶。最後，為降低雙軌期混亂，可採「漸進落日」策略：舊系統凍結新增功能，並規定三個結算週期內關閉，把資料遷移與能力養成同步完成。

內部推手被貼「搶飯碗」標籤

財會專案經理小茹用 RPA 寫了一個十五分鐘自動比對發票與訂單的腳本，原本人工要三小時。就在試運行效果極佳時，謠言開始蔓延：「聽說 HR 正在評估裁員，RPA 成功是不是我們就會先被砍了！？」業務部也擔心數據透明後佣金灌水難以遮掩，於是私下聯合抵制——不提供測試帳號、不回覆需求，甚至在茶水間暗示「小茹想踩我們的屍體往上爬來替自己升職」。

要把 RPA 從「人員縮編威脅」轉為「升級機會」，首先必須在績效設計上體現共贏。將專案指標拆成「節省工時」與「新增分析職能」兩欄，並承諾節省出的工時全數回饋到個別員工的技能培訓預算；同時指派一名資深財會與小茹共同擔任 Co‑Lead，成功後績效與晉升評估一人一半，解除功勞被壟斷的焦慮。此外，公司高層應在專案啟動前正式宣布「自動化不減薪、不減員」並附上轉型津貼與新職說明會，讓同仁看到升級而非淘汰的路徑。最後，邀請外部顧問每週 Demo，將風險與里程碑公開透明，用第三方背書壓低謠言空間。若放任謠言蔓延，月底高峰對帳勢必加班三倍，成本與士氣皆受衝擊。

內外合擊：種子小組 × 外部教練

轉型從來不是外部顧問的「空降救援」，而是一場內外協作的耐力賽。若組織架構仍沿用舊有分工，沒有指派明確的內部常設小組（Transformation Office 或專案管理辦公室），顧問即使交付原型，也容易在移交時斷線，變成「每次開會都有進度，顧問一離場就沒有主人」的窘境。建議企業先在內部選出跨部門的「種子小組」——核心成員應來自即將轉型的那 20 % 關鍵流程部門（如產線、客服或供應鏈），並搭配財務與資訊窗口——確保每次迭代都有人回到第一線驗證流程可行性。

外部教練團隊則扮演三支箭：一支聚焦商業策略與營收指標，一支專責流程重整與治理設計，另一支鎖定自動化與數據技術。雙方以每週一次 Decision Board 共決下一步，把「需求—假設—驗證—結論」同步寫入同一張白板，讓知識與決策權回流組織，而不是停留在顧問簡報裡。

此「種子 × 教練」雙引擎設計可在 12 週完成三件事：

團隊當責與溝通機制

顧問篩選指南：三向度 × 三層深度

面對生成式 AI 與雲端服務汰換速度愈來愈快，企業若只憑品牌知名度或簡報華麗度挑選顧問，往往在專案半途就踩到「顧問做完 PoC 便抽身、內部團隊接不了」的坑。選顧問的首要原則是 確保外部專家能把轉型與營運目標緊扣，並且願意陪同跨部門種子小組同步學習；否則就算最終推出漂亮的 AI 模型或儀表板，也難以在日常流程中存活。審視顧問前不妨先問三個問題：第一，對方是否能在三分鐘內說出本案如何挹注營收或降低明確成本；第二，是否能提出過去同產業實績，且成果用量化指標呈現；第三，是否同意在合約簽署時就附上交棒計畫與 Exit Criteria，確保專案壽命不等於顧問駐點時間。

一個真正「跨域」且足夠深入的顧問團隊，應同時在 商業策略、流程治理、技術落地 三個向度達標，並在每個向度都展現 全景—流程—細節 的三層深度。具體來說：在商業策略層面，顧問不僅要理解產業獲利模式，還能拆解成營收增長或成本降低的 KPI；在流程治理層面，需能為企業畫出 ARCI 當責矩陣、設計迭代節奏，並針對關鍵流程節點標註資料斷層與風險控管；在技術落地層面，更要能直接用去識別樣本測試資料跑出 72 小時內可 demo 的原型，說明模型參數與 API 介接策略，而非只停留在 PPT 示意。唯有三向度皆能下探至「API 權限如何申請、資料如何清洗、指標如何監控」的細節，才能避免顧問與內部團隊發生語言不對等的雞同鴨講。

為了讓決策更有依據，可採用以下 五步篩選流程：

透過這五道關卡，企業能篩掉只會 Keynote 卻無落地能力的顧問，把資源留給真正能與內部種子小組共創價值的夥伴。

從人性槓桿到數位韌性：轉型是一場耐力賽

回頭檢視這七個現場縮影可以發現，成功與失敗的分水嶺從來不是軟體選得多精，而是組織是否抓對了人性的槓桿：創新動能不足時，就把成果量化成看得見的個人紅利；領導層猶豫不決時，就用可驗證的微型 Sprint 拉出快速勝利；擔心失控時，就讓關鍵角色成為共創者；缺乏誘因時，就把「多做」設計成「少做」；系統一次跨太大時，就拆步驟遞進；內部推手被誤解時，就設計共贏績效與升級保障；最後再用「種子小組 × 外部教練」雙引擎補強治理斷層。唯有如此，指數型成長的科技才能轉化為組織的韌性複利，使企業在下一波浪潮來臨時，具備快速實驗、快速落地與快速擴散的肌肉。

Action Item：即刻行動

參考資料